公司加快技术更替的节奏，在现有系统的基础上，频繁地添加新的操作系统或流程。试图用最新的技术改善组织现状的选择不可置否，但通常，技术栈仅在几个功能范围内向上兼容，却不能实现向外扩充并覆盖公司的所有业务。这就是问题所在。          

理想总是与现实不符，在一组相互关联的操作流程中，最高效的那一项功能通常不能帮助其他功能实现“水涨船高”。恰恰相反，大相径庭的各项功能相互参杂，不同频的操作节奏反而有损部门间的协作、透明度和效率。这值得企业深思，如何避免不必要的错乱，实现覆盖所有业务的技术升级。

正确构建全面的技术基础架构，可以帮助企业转型成为一家更具高效、真正数字化的公司。

产品开发和供应链的差异性

现如今，技术在很大程度上已经覆盖产品开发阶段的构思与设计。但谈及产品制造的实际流程，令人惊讶的是，许多环节依然依赖手工操作。产品开发的各项工作节奏不一，是对正常运作的一种阻碍。

这种情况通常发生在新产品引进（NPI）或生产阶段。一旦进入产品开发，企业就必须配备周全的电子元器件来开启制造模式。一般在电子行业，购买和采购在很大程度上是相互依存的关系，交易一般通过电话或电子邮件完成，同时在电子表格中记录。

在实际购买电子元器件的过程中，如果缺乏相应的技术与工具加持，不但会阻碍采购人员获取市场信息，还会令采购过程遭受瓶颈，冗长的议价时间甚至会拖累其他团队。缺乏透明度同样会影响团队间的协作，它延长了因无法实时沟通并获取市场数据而解决问题的时限。

这种缺乏看似非常基础的、简单的技术加持，实则造成了不平等的工作场，其他团队不得不对工作流程额外加码，甚至牺牲最大的潜在生产力为代价，目的仅仅是为了维持团队同频。

实现数字化转型的三个技巧

1. 避免短视。

举一个通俗的例子，你在某处开启工作，轻易地被过程中的某项功能吸引，你并没有意识到这项功能其实很超前，可以达到2030年操作的水平，而它周围的功能还停留在2005年的程度 —— 这种不可持续的平衡现象只会让各方产生挫败感。一般工作流程中，团队的一方通常认为另一方比自己获得更多的技术支持和资源。你通常可以从团队领导那里收集反馈，了解各方成员是如何评价自己是否已经融入你的数字化转型项目，那么他们会让你知道，你是否在过去过分专注某个团队。

2. “测量两次，切割一次”

采取行动之前，你可以从终点开始反向思考，检阅你所希望达到的结果。你需要在脑海中梳理所有的步骤，并思考所有的参与者该如何实现这些步骤，然后再针对如何公平地改善每个流程，评估一种最佳方案。只有当你从各个角度审视这个项目，并从关键人物那里收集批评或建议时，才能颁布你的计划。这个方法不仅可以缓解技术不均衡带来的压力，还可以让你置身于一个更好的视角，在组织中创建更多无缝工作流，优化你的技术栈。

3. 转型是一个持续的过程。

尽管你已经尽力了，但仍然不可能开发同频的跨职能技术栈。有些团队效率更高，花费在学习或适应的时间更短，有些团队则刚好相反。与其追求完美，倒不如享受转型的过程及其持续调整的状态。一般情况下，我们用“红色胶带”（Red Type）一词类比“繁文缛节、官僚作风” ，它具有负面的含义，通常意味着顽固不变。相较而言，倒不如采纳“黄色胶带”（Yellow Type）思维，寓意让我们在项目过程中，接受某些“正在计划中 ”的，或需要被“慎重考虑”的思维框架。举个例子，在实践中，可以让其他人知道，某个团队正在使用一项新技术，或者一项暂时没有特定操作工具的技术，因此在接下来的计划中，团队可以预留余地并调整预期值 —— 要知道转型过程并不是亘古不变的。

‍在现今商业中，技术革新的确重要，但更不能忽视均衡的技术实施过程和良好的沟通。如果摒弃这些因素，技术只会提升一部分有机会接触到它的业务，并且遏制那些没有接触机会的业务。这不仅会造成工作流程的失衡，还会造成员工效率低下，甚至会影响到企业文化。

然而这是可以改变的，通过对合理地规划数字化转型，关注实施过程，企业可以顺利搭建一个能覆盖所有业务且操作性强的技术栈。